当经理成为领导者

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jemifim664
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注册时间: 13 4月 2023, 18:07

当经理成为领导者

帖子 jemifim664 » 13 4月 2023, 18:15

是一位潜在的领导者,在欧洲一家领先的化学公司拥有 15 年的工作经验。

他最初是塑料产品的助理产品经理,后来被调往香港,在亚洲设立了一个新的业务中心。

由于该地区的销售额猛增,他被提拔为销售经理。3 年后,他回到欧洲担任营销和销售总监,负责欧洲、中东和非洲市场。在他下面是 80 名不同的专业人士/专家。

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他随后的职 电话号码清单 业道路继续蒸蒸日上,升任聚乙烯事业部市场营销副总裁 负责多个产品线、产品和相关服务,并管理一支团队近200名员工。

不止于此,当他被任命为全球约有 3000 名员工的企业(类似于子公司)的一个业务部门(类似于子公司)负责所有业务活动时,他的职业生涯似乎达到了一个高潮。



这次任命的想法是让他有机会超越简单的工作领域,即市场营销和销售。

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在他的新职位上,他将管理业务的更多方面,与更有经验的团队合作,尤其是他将能够更多地发展他的领导能力。

到目前为止一切似乎都很顺利,尤其是他是一个在过去的角色中非常成功的人,然而后来的故事变得比任何人想象的都要复杂。

与许多其他人一样,担任这一新角色意味着他将不得不从管理一个职能转变为领导一家企业,当然,还要对企业的 P&L(利润和亏损)承担更大的责任。

根据商学院教授迈克究,这种转变对大多数领导者来说实际上是一个非常艰难的转变。

为成功转型,高管或经理必须应对领导技能和工作重心的一系列复杂转变。

他们必须学会从专家到通才,从分析师到整合者,从战术家到战略家,从单纯的建造者到建筑学老师,从问题解决者到问题设置者,从战士到外交官,最后从协调者到领导者。

与大多数人一样,Harald 在整个过渡期间都面临着这些挑战。

这是他经历的事情。

从专家到多面手。
Harald 面临的直接挑战是从管理单一职能转变为监督企业的整个业务职能。

在最初的几个月里,这种变化让他感到迷失方向,对自己的决策能力缺乏信心。

而从这个问题上,他落入了很多人经常遇到的陷阱——对自己理解的东西过度控制,对自己不真正理解的东西缺乏控制。

在与人力资源副总裁的谈话中,此人告诉他:“你正在把克莱尔(营销和销售人员)逼疯,你不应该这么控制。克莱尔需要一些空间……”

通常,处于转型期的人往往会选择舒适区(严格管理过去掌握的职能工作),因此哈拉尔德的举动基本上不会太难理解。

事实上,向企业领导的转变总是需要高管或专业人士迅速成为对企业中所有不同职能具有足够广泛理解的人。

这里的“足够”可以理解为企业领导者必须能够 (1) 做出有利于整个企业的决策,以及 (2) 评估团队中人才的能力。他们(即使这些人才不在领导者的专业领域)。

为此,他们需要认识到不同的业务职能是截然不同的“亚文化”,每一种都有自己的思维模式和语言。

有效的领导者必须学会理解财务、营销、运营、人力资源、研发等部门的不同工作方式,并使用各种预测和分析工具。

他们必须会说不同功能的不同语言。最重要的是,领导者必须提出正确的问题和指标来评估和聘用不同的经理或专业人员。

出于这些原因,通过直接投资于为每个不同职能(OKR、KPI 等)创建标准化的评估计划,企业可以确保管理者和新的业务领导者能够更好地转变并更快地适应他们的角色。

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